In de voorbije decennia is er in onze maatschappij een groeiend individualisme waarneembaar. Vermits ik geen historicus ben maar een ondernemer, vind ik de oorzaken daarvan niet zo belangrijk. Die bevinden zich immers in een veelheid aan gebeurtenissen en evoluties in het verleden. Ik vind het boeiender om naar de effecten van dat individualisme te kijken in het heden en naar verder reikende gevolgen in de toekomst.

Daarnaast lees ik dat ondernemers in de Corona-periode, die we nu doormaken, de voordelen hebben ontdekt van thuiswerk en dat ook willen verderzetten in de toekomst. Wellicht zal dit invloed hebben op het individualisme.

Er is echter ook al een tegenbeweging ingezet. Mensen zijn immers ook sociale wezens. En waar een bepaalde evolutie wat teveel in een bepaalde richting gaat neigen, zien we toch ook hier weer een tegenbeweging ontstaan.

Ik las onlangs op Linkedin: “For the first time after lockdown I went back to the office. Well, to be honest, on the way there I felt no real excitement or anything. That was just kind of the routine. I have to say that my husband works in the same building and had been at the office since start of May and we travel in together. Then when I arrived, it seemed very quiet and empty – it was before 8.30 am – ha! But when others arrived and waved hello at the door to our room or I met someone on my way to a different part of the office, it really boosted my morale and I felt so much more positive and energised than I had done in ages. For the zoom meeting we had in the afternoon with some at home and some in the office, I took our big meeting room and was in there with one other participant (max 2 allowed) and it felt more real than the stuff that’s virtual. My home is not designed to be a working environment and you know our office – it’s a really good environment in every respect.“

Ondertussen kreeg ik ook feedback over deze Corona-periode van een collega vanuit een ander gezichtspunt. Ze heeft nogal wat introverte eigenschappen. Zij vond deze periode bijzonder deugddoend. Voor haar is thuiswerk een geschenk, vermits ze bij voorkeur werkt in een omgeving waar minder indrukken op haar afkomen. Daardoor was ze veel effectiever en efficiënter.

Een weekje later kreeg ik een telefoontje van een teamleader. Hij leidt het IT-Architecture departement van een globaal elektronicabedrijf. Hij vroeg me of ik op korte termijn beschikbaar was om met zijn leadership-team (gevestigd in België) een team-reboot-sessie te beleggen. Het virtuele werk gedurende 3,5 maanden had het team uit elkaar gespeeld, er was geen begrip meer voor elkaar, het vertrouwen was dramatisch gezakt, ze waren vooral bezig met elkaar te verwijten wat er niet goed liep.

Dit zijn enkele voorbeelden uit een lijst, die iedere dag uitbreidt.

In plaats van de over-en-weer beweging te volgen en de ene periode voor afstandswerk te kiezen omdat het voordelen biedt en een volgende periode toch maar weer voor gezamenlijkheid te kiezen, omdat we daar dan weer de voordelen van zien, kunnen we natuurlijk ook de voordelen van de ene beweging trachten te combineren met de voordelen van de andere beweging. Daarbij is het wellicht interessant om ook op dit punt rekening te houden met diversiteit in persoonlijke eigenschappen, zoals blijkt uit de concrete voorbeelden.

In de grotere internationale bedrijven werk ik al langer met zogenaamde “remote” teams: mensen die in verschillende landen van thuis uit werken als team. Vanuit mijn werk in de voorbije jaren met dergelijke teams, heb ik ontdekt dat:

• de fysieke afstand ook de relatie afstandelijker maakt;
• dit tot effect heeft, dat teamleden elkaar minder kennen, minder zicht hebben op elkaars sterkten en competenties, waardoor ze minder beroep doen op elkaars sterkten en aan efficiëntie inboeten;
• dit niet enkel speelt tussen teamleden, maar nog meer naar voor komt tussen teams onderling, waardoor silo-gedrag versterkt wordt;
• dit dan weer leidt tot elkaar tegenwerkende teams in plaats van met elkaar samenwerkende teams.

De kans dat dit soort fenomenen zich meer en meer gaan voordoen als bijverschijnsel van thuiswerk is vrij groot. Er zijn echter mogelijkheden om deze nadelen te ondervangen. Deze mogelijkheden hebben we vanuit de werking met “remote” teams ontwikkeld. Vanuit mijn ervaring ga ik ervan uit dat een team maar een team is, wanneer:

• een groep mensen aan een gemeenschappelijk doel bouwt;
• er tussen de leden van dat team voldoende vertrouwen is om elkaar aan te spreken op verantwoordelijkheid;
• een conflict tussen teamleden kan besproken worden om tot afspraken / oplossingen te komen, die de samenwerking bevorderen en leiden tot effectief gedrag;
• de leden oog hebben voor de resultaten waaraan ze samen bouwen en daarbij elkaars bijdragen duidelijk (h)erkennen.

Dit wordt sterk bevorderd wanneer we investeren in:

• zelfinzicht, het bewustzijn over sterkten en zwakten, heeft als gevolg dat we kunnen kiezen om een zodanig gedrag en communicatiestijl in te zetten dat we “effectief” zijn, dit betekent het “juiste” of “gekozen” effect creëren;
• inzicht in de ander, het bewustzijn over sterkten en zwakten van collega’s, waardoor er begrijpen / begrip ontstaat, op basis waarvan vertrouwen groeit;

Deze inzichten en de gevolgen ervan zullen leiden tot minder frustratie / irritatie / conflict, waardoor de energie die daaraan meestal verloren gaat, beschikbaar is voor productiviteit / efficiëntie / rendement. Deze inzichten met alle daaraan verbonden voordelen atrofiëren gaandeweg als de relatie gedurende langere tijd op afstand verloopt. Daarom is het voor teams, en zeker voor “remote” teams van essentieel belang om af en toe een “reboot” te doen: de leden opnieuw samenbrengen, oefeningen doen om het inzicht en het vertrouwen opnieuw te installeren. Dit zal de voortgang van de processen om het doel te realiseren sterk bevorderen.

Inzicht wordt daarbij tastbaar gemaakt door kwalitatieve, statistisch valide en consistente tools, zoals de Lumina tools.

In het Lumina Spark profiel krijgt ieder teamlid een helder beeld van sterkten / zwakten / valkuilen:

De verschillende teamleden kunnen ook tastbaar inzicht verwerven in diversiteit en complementariteit:

En er kan duidelijkheid gecreëerd worden over de samenhang van het team:

We weten ondertussen vanuit ervaring, dat teams via deze tools handleidingen krijgen om effectiever en efficiënter te functioneren, gebruik makend van elkaars sterkten, het ook gemakkelijker wordt om eerlijke en open feedback te geven waardoor het team sterker wordt.

Indien we klaar willen zijn voor de nieuwe uitdagingen, die op de bedrijfswereld afkomen, zoals o.a. lockdowns, maar evenzeer de evolutie naar Artificial Intelligence om er maar enkele te benoemen, zullen we deze aanpak moeten meenemen in de verdere ontwikkeling van medewerkers en teams om zo de meest performante architectuur van onze organisaties te bouwen.